domingo, 28 de abril de 2013

GUARDIANES DE LA INNOVACIÓN





Dos de cada diez ideas potencialmente buenas acaban por tener éxito en términos de innovación. Una de cada diez innovaciones potencialmente disruptivas acaba confirmando su potencial. Aparentemente las cifras son desalentadoras, pero responden a la necesidad de un clímax equilibrado que debe acompañar al progreso. Lo contrario supondría simplemente un desastre en todos los sentidos. Imaginen un escenario en el que cada dos meses la última generación de teléfonos móviles quedará totalmente obsoleta. Términos como oferta, demanda o productividad, simplemente desaparecerían.

La innovación, sea cual sea su grado de impacto, responde en un 80% a la necesidad sentida y  en un 20% a la creatividad espontánea de esas personas que acostumbramos a llamar “geniales”. La creatividad, base de la innovación, encierra una faceta destructiva sin la cual no puede abrirse paso en el camino hacia el éxito, pero nuestros modelos económicos toleran un índice de creatividad destructiva muy preciso más allá del cual solamente se contempla el desorden.

Ésta es una primera reflexión que toda organización de vocación innovadora no debiera olvidar. La alternativa múltiple es uno de los principios sagrados del proceso creativo – innovador, pero siempre a partir de una oportunidad – necesidad identificada, nunca como estrategia para detectarla. De ahí la baja rentabilidad de las políticas de cajas de ideas, buzones de sugerencias o departamentos de innovación constantemente atareados en la generación de ideas, por no citar las frustrantes consecuencias emocionales que conlleva la baja incidencia real de las mismas en el conjunto de la organización.

¿Debemos esperar a que la necesidad se haga evidente?

No, de hecho si lo hacemos lo que en un principio debiera ser una oportunidad se acabará convirtiendo en un problema y quizás para cuando consigamos resolverlo, habrá caducado o la organización habrá desaparecido.
En este complejo pantone, las soluciones no son ni negras, ni blancas. La organización no puede mantener a sus personas en una tensión creativa constante, ni tampoco puede limitar esa tarea a un reducido número de personas encuadradas en un departamento de exótica denominación.

¿Entonces?

ALERTA TEMPRANA o dicho de otra manera, hábitos perfectamente interiorizados de visión estratégica y perimetral que sin llegar a obsesionar, permitan detectar problemas y oportunidades en ciernes.
En lo que al cambio en general y la innovación en particular se refiere, una organización necesita cubrir tres frentes estratégicos:

ý INNOVACIONES DISRUPTIVAS

ý INNOVACIONES RADICALES

ý INNOVACIONES INCREMENTALES

Una vez más, la estadística nos dice que tan sólo una de cada cien innovaciones disruptivas tiene su origen fuera de un departamento o área especializada de la organización. Pero esos mismos números nos confirman que mientras que las innovaciones radicales tienden a fraguarse en el entorno de la alta dirección, las incrementales surgen en un 90% en el entorno global de la organización. En otras palabras, un sistema de alerta temprana debe caracterizarse por la variedad de sus protagonistas.

La alerta temprana de las oportunidades disruptivas debe corresponder a un equipo de personas con alta preparación y encuadradas en un área específica de carácter estratégico sin que necesariamente estén implicadas en el área de innovación que debiera tener un carácter ejecutor.

El sistema de alerta en lo que a innovaciones radicales se refiere debiera estar concentrado en torno a los equipos directivos, entendiendo por “radical” aquel proceso o fenómeno que resulta nuevo para la organización, pero no necesariamente para el resto de empresas del sector, en otras palabras, un me too.

Finalmente, la alerta temprana de aquellas oportunidades que deben desembocar en innovaciones incrementales debe corresponder al conjunto de personas de la organización, fundamentalmente las implicadas en procesos productivos, logísticos y comerciales, sin olvidar que la innovación incremental y las políticas de calidad y mejora continua no son otra cosa que una misma realidad llamada de distintas formas.

Una vez más, la experiencia confirma que por cada innovación de carácter disruptivo, se producen tres de naturaleza radical y diez de tipo incremental. En otras palabras, priorizar el carácter estratégico de la innovación disruptiva es un error estratégico, valga la redundancia, de alto calado en términos de retornos y productividad. Pero también es cierto que las direcciones prefieren invitar a la fiesta a los círculos con pedigrí , mientras el resto de los mortales se ocupa en la cocina de viandas y afrodisiacos. Quizás éste sea el principal de los males que aquejan a nuestras organizaciones a la hora de enfrentar el futuro.

Los guardianes de la innovación son todas aquellas personas que se verán afectadas por ella. No hay espectadores en este espectáculo, menos aun prima donnas y quien se empeñe en lo contrario acabará por protagonizar un monologo, pero siempre melodramático. 

martes, 23 de abril de 2013

ARRIBA Y ABAJO




Hay afirmaciones que son tan evidentes que pasan desapercibidas y, en consecuencia, se convierten en meras suposiciones.

“Un departamento de RRHH debe preocuparse ante todo de las personas”

Aparentemente, esta afirmación parece tan pueril como aquella de “en una panadería se vende pan”. Sin embargo, a poco que profundicemos en el aserto, las aguas no parecen estar tan calmadas como el lienzo las describe.
Hablar de las personas olvidando el contexto no pasa de ser una simpleza imperdonable. Habrá quien argumente que tal precisión resulta innecesaria pero, a la vista de los hechos, resulta crucial.

¿Qué buscan las personas en una empresa?

Trabajo, por supuesto. Un medio de vida, por descontado. Pero más allá de estas obviedades, buscamos estar en paz con nosotros mismos, eso que algunos no tenemos empacho en llamar felicidad aunque evidentemente la palabra resulta ridícula en el caso de cientos de miles de trabajadores con más de una década de experiencia en su empresa. Pero hubo un momento en el que la gran mayoría de ellos estuvieron en paz consigo mismos, un instante de felicidad pura que se expresaba en una disponibilidad absoluta, compromiso y confianza. Se dice que la experiencia y la vida enseñan a ser más realista dejando paso a la rutina, la monotonía, el desencanto y hasta la incertidumbre. Es ese conocido cuento del abuelo que tarde o temprano se acaba recitando a los recién llegados.
Pues bien, si esto ocurre en su empresa, la conclusión no puede ser otra que el estrepitoso fracaso del Departamento de Recursos Humanos. Un departamento que, en lugar de preocuparse por las personas, se ha preocupado de su selección, contratación, ocupación, formación y despido o jubilación. No, no es que todo esto sea innecesario, pero sí periférico, colateral y, en definitiva, necesario pero nunca esencial.
El alma de la empresa son sus personas y si estas no están en paz consigo mismas, tendremos una concentración de almas en pena que tarde o temprano serán conscientes de su fracaso vital reflejándolo en el simple y llano cumplimiento de sus tareas en una sucesión de días malos, buenos o simplemente días. En definitiva,  trabajadores de línea de producción, logística, comercial, administración, investigación o lo que se quiera, pero trabajadores por cuenta ajena y nunca mejor dicho. Quizás esta perspectiva fuera posible hace cien años, incluso diez o quince, pero tal como están las cosas, simplemente resulta suicida.
Recuerdo de mis años de docencia una frase que repetía una y otra vez a compañeros y alumnos: aquí se viene a ser feliz. Cuando comprendí que quienes debían educar en la felicidad eran en su mayor parte un universo de infelicidad, simplemente opte por abandonar aquel entorno. Pues bien, la empresa continua siendo escuela de vida y su misión es garantizar la felicidad de quienes acuden a ella para seguir aprendiendo; aprendiendo para enseñar y enseñando para aprender y si no se consigue, la conclusión es un fracaso y éste, a diferencia del error, no sólo exige reconocimiento y aporta aprendizaje, sino que también obliga al cambio. 
Los departamentos de Recursos Humanos no tienen como misión cambiar a las personas para moldearlas a imagen y semejanza del gestor de turno. Su misión es hacerlas crecer, generando entornos y situaciones estimulantes. Responsabilidad frente a obligación. Talento frente a la rutina mecánica. Conciencia de colectivo frente a la falsa certidumbre de la jerarquía. Horizonte más allá de los viejos preconceptos caducos de los de arriba y los de abajo. Empatía profesional frente al absurdo amiguismo condescendiente que sólo engaña y humilla. En definitiva, ser capaz de percibir que tratas y trabajas con personas.

Dime y me olvidaré
Enséñame y puede que lo recuerde
Involúcrame y me pondré en marcha

domingo, 14 de abril de 2013

VENGA YA!




Si no eres capaz de explicar algo simplemente, quiere decir que no lo has entendido bien.
Esta pequeña joya del sentido común hay que atribuírsela a Einstein aunque recuerdo de mis años de docencia una reflexión si cabe más sabia. Estaba abordando el desorden monetario en Europa como uno de los factores de rápida propagación de la crisis de 1929 cuando una de mis alumnas me preguntó, ¿no es demasiado complejo para ser cierto? A lo que yo le pregunte a mi vez, ¿qué es para ti la complejidad? Después de un momento, me contesto como si nada, es aquello que siendo evidente se ha complicado para evitar que se entienda…
Y es que nos guste o no, la cosa está más clara que la tonsura de un fraile en día de procesión.
Hay quien todavía argumenta aquello de pero cómo se puede consentir esto en democracia. Pero, hombre de Dios, de qué democracia habla si da igual que usted vote a Marianito o Fredito si al final, las ordenes vienen del mismo sitio. De hecho, una buena medida de ahorro sería prescindir del gobierno y dejar trabajar a los funcionarios. Lo ordenado se cumpliría tal como se dicta y nos ahorraríamos unos cuantos sueldos, parque móvil, gastos de representación y, sobre todo, esos insoportables soliloquios del presidente de turno. Puestos hasta podríamos incluir en la medida a la casa real con minúscula.
¿Qué para cuándo eso de la democracia?
Pues mire, para cuando a usted se le ocurra porque o lo decidimos nosotros los de a pie o aquí no se mueve ni una mosca.
También los hay que recurren a la trampa del chorizo, es que no hay derecho, tanto sinvergüenza. Mire usted, chorizos, mangantes y demás maleantes los ha habido toda la vida y si no tire de hemeroteca, incluido El Caso. La diferencia reside en que nunca antes había existido tal cantidad de corrompidos para tan pocos corruptores. El asunto no son los Bárcenas, Urdangarines, Bigotes y demás apandadores si no quienes les acompañaron en el dueto y ahora no quieren salir a saludar al respetable no vaya a ser que los saquen por la puerta grande. Lo de los chorizos es pura y simple cortina de humo amigo mío.
Y qué me dicen de los griegos, los vecinos portugueses y los chipriotas. Pues que no podía ser de otra forma. ¿Qué tiene en común un finlandés con un portugués?  Ya, ya que son europeos, es decir que ambos tienen un Zara a la vuelta de la esquina. ¿Y un alemán con un griego? Pues mire, que el primero le dio por hacer cositas y el segundo tenía que probar si funcionaban. No sabe usted aquello de la oferta y la demanda o dicho de otro modo, de qué coño sirve que los alemanes hagan unos coches que alucinas si no tienen a quien encajárselos. Y además, por aquello de la economía de escala pues un día se le ocurrió a alguien que por qué no invitar a la fiesta a los rumanos y compañía. Vamos que esto ha sido un happening en toda regla, pero, como en toda fiesta, unos acaban bailando con la más guapa y el resto a pinchar la música.
¿Qué se va a romper Europa? Tranquilo que eso no lo verán sus ojos. Europa seguirá pa´lante pero con talante, es decir los unos y los otros, los de arriba y los de abajo, los de la esquina superior izquierda no saben, no contestan y los de la derecha ni se enteran. Y además, con el tiempo, volveremos a las mismas porque hay que colocar los coches, televisores, ordenadores y demás parafernalia. No le digo más que hasta les está pasando a los chinos que déjelos correr.
En fin, querido amigo, un día malo lo tiene cualquiera y mañana amanecerá que no es poco… 

jueves, 11 de abril de 2013

LA FALSA REVOLUCION DE LOS RRHH




Les sugiero una curiosa experiencia…
Tecleen en su buscador “la revolución de los recursos humanos”…

Efectivamente, la pantalla nos ofrece unos 3.000.000 de resultados posibles y una buena parte de ellos relacionan esta revolución con un concepto: 2.0
Por supuesto, no voy a poner en duda el carácter revolucionario de la red y, menos aún, sus consecuencias en las relaciones entre los humanos de una empresa. Pero, sinceramente, el resultado del experimento, más allá de dejarme perplejo, amenaza con sumirme en un profundo desasosiego.

¿En esto se queda la revolución?
 Hace meses, formulaba una pregunta en este blog: ¿para que se contrata a alguien?

“…la respuesta apenas ha variado desde los tiempos de Smith y Ricardo y hasta formularse la pregunta parece ser un insulto a la inteligencia. La empresa contrata a una persona para trabajar. Adórnese como se quiera que, al final, dos y dos son cuatro. Refinando la respuesta, podríamos decir que se busca la máxima eficiencia en la ejecución de tareas, el respeto a las normas y la adhesión a los principios, la misión y los valores, buscando el máximo de fidelidad en términos de producción de valor y baja generación de conflictos y problemas añadidos. A cambio, la empresa, ese ente incorpóreo pero cuya existencia nadie pone en duda, promete cuidar de la persona, no sólo en lo que a prevención y seguridad se refiere, sino también tratando de conciliar lo laboral y privado, ayudando a un desarrollo profesional pleno, por supuesto sin llegar a explicitar demasiado que supone esto y sin dudarlo, pagando religiosamente el salario establecido.”

A la vista de los hechos, la cuestión continua siendo la misma: ¿en esto se queda la revolución?

Pido perdón y comprensión de antemano a los profesionales especializados en el desarrollo de la tecnología 2.0 en los Recursos Humanos así  como mi adhesión incondicional a la misma. Pero, ya saben, siempre hay un pero. ¿No estamos vendiendo la burra antes de tener heno?

Personalmente, creo y defiendo la necesidad de otras revoluciones anteriores…

EL CONOCIMIENTO

La 2.0 puede llegar a ser el vehículo más potente con el jamás hayamos contado a la hora de potenciar los flujos de conocimiento en las organizaciones. Pero antes de que esto ocurra…

¿Tiene clara la organización la sutil, pero definitiva frontera que separa los datos y la información del conocimiento?

¿Se acepta la validez universal del conocimiento en la empresa o existe conocimiento de primera y experiencia práctica, una forma elegante de calificar el conocimiento de segunda?

¿Es reconocido el valor estratégico del conocimiento práctico como motor de desarrollo y transformación del conocimiento formal de la organización?
EL TALENTO

La 2.0 puede llegar a ser la herramienta más eficaz y potente que hayamos conocido para identificar el talento en la empresa, promoverlo, potenciarlo y conservarlo. Pero antes de que esto ocurra…

¿A qué le llama “talento” una empresa?

¿El desarrollo del talento es un deber o más bien un derecho que acaba conduciendo al bien común corporativo?

¿Se reconoce el talento como universal en la empresa o se diferencia de lo que educadamente llamamos “empleados habilidosos”?

¿Se orienta el talento a la resolución de problemas y desarrollo de oportunidades o se malgasta en conseguir la máxima eficiencia en las rutinas?


EL EQUIPO

La 2.0 puede llegar a ser el entorno perfecto para el desarrollo de equipos que jamás hayamos conocido. Pero antes de que esto ocurra…

¿Promueve la empresa equipos constituidos por personas, no sólo de distintas áreas, sino también de distintos estratos profesionales?

¿Cultiva la empresa el desarrollo del talento emocional necesario para poder trabajar en equipo: interflujo, empatía, desinhibición, tolerancia, cooperación, aplazamiento del juicio de valor…?


EL CAMBIO

La 2.0 puede llegar a ser un potenciador de las estrategias de cambio como nunca antes habíamos conocido. Pero antes de que esto ocurra…

¿Sabe diferenciar la empresa entre cambio y desarrollo?

¿Llega la empresa más allá de las políticas de sugerencias o buzones de ideas  a la hora de democratizar el derecho a participar en la gestión del cambio?

¿Existe un liderazgo real de los RRHH a la hora de establecer las estrategias de desarrollo de una  gestión del cambio integral?

¿Existe una metodología estandarizada y habilitada para el trabajo en red que permita optimizar las oportunidades de cambio?


Son demasiados interrogantes para que podamos llegar a afirmar que la 2.0 es la auténtica revolución del papel de los humanos en la empresa. De hecho, si no conseguimos despejar muchos de ellos, es más que probable el fiasco. Y sinceramente, no sería justo para algo que encierra en sí mismo una innovación radical en la forma de entender nuestras relaciones en el marco de las organizaciones.

¿La 2.0 es un fin o un medio?

Quizás esta sería la pregunta final y somos muchos los que creemos que nunca debiera convertirse en un fin, pero puede ser un medio en un doble sentido. Medio instrumental que ya hemos señalado, pero sobre todo, medio para conseguir forzar esa serie de revoluciones anteriores que, tarde o temprano, habrán de llegar a una empresa que se contenta con vestir los santos sin darse cuenta que son cosa del pasado.

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