viernes, 30 de octubre de 2009

EL MISTERIO DE LAS MOCHILAS


Quizás una de las mayores paradojas actuales en relación con el proceso de enseñanza – aprendizaje es la coexistencia de dos fondos cognitivos en el alumno: uno de tipo virtual, basado en los aprendizajes desarrollados en el ámbito educativo y otro de tipo real, basado en los aprendizajes propios, fruto de la interacción con el entorno.
Es lo que podríamos llamar el Principio de las Dos Mochilas. Nuestros jóvenes acuden cada día al aula con su mochila real, repleta de contenidos conceptuales, actitudinales y, sobre todo, procedimentales de factura propia. Al llegar a la puerta del aula, cuelgan su mochila real y cogen la mochila virtual, aquella que contiene todos los aprendizajes propuestos en el aula. Al concluir la jornada, el intercambio se produce de nuevo. La mochila virtual queda colgada hasta el día siguiente y marchan con su mochila real, aquella que contiene todo lo que aparentemente necesitan para desenvolverse en su entorno cotidiano.
En definitiva, el alumno parece vivir en dos mundos que se rigen por distintos principios. El mundo real que aflora de puertas hacia fuera del aula y el mundo virtual que tan sólo existe de puertas hacia dentro.
Quizás en esta paradoja radica uno de los mayores fracasos de la escuela hoy en día: la imposibilidad de transferir el conocimiento académico a la realidad del entorno cotidiano.
Y quizás también esta paradoja explique en gran medida la baja disponibilidad del alumno hacia los aprendizajes que el sistema le requiere. El alumno prefiere los contenidos de su mochila real porque le resultan operativos y eficaces. Poco importa que, desde nuestro punto de vista, muchos de esos contenidos sean preconceptos, entendidos como erróneos ya que, en el sentido amplio de la palabra, lo son sin duda alguna.
Esta dependencia del alumno hacia su mochila real puede explicar que, pese a haber realizado aprendizajes correctos de procedimientos matemáticos, llegue a utilizar la cuenta de la abuela en situaciones cotidianas. O bien que recurra a explicaciones poco menos que animistas, pese a sus conocimientos académicos de Física. Incluso cuando ha de escribir una carta parece enfrentarse a la situación como si jamás hubiera oído hablar de tipología textual. Pero hay una evidencia aplastante: prefiere el conocimiento tácito al académico porque este le resulta tremendamente útil y, en consecuencia real.
En un momento en que se habla de la necesidad de grandes cambios estructurales a todos los niveles, la Educación no puede quedar al margen. Pero quizás uno de sus grandes retos innovadores debiera ser:
“CONSEGUIR QUE EL CONOCIMIENTO ACADÉMICO NO SOLAMENTE FUERA CIERTO, SINO TAMBIÉN ÚTIL Y REAL”
"El trabajo del maestro no consiste tanto en
enseñar todo lo aprendible, como en producir en el
alumno amor y estima por el conocimiento".
John Locke (1632-1704)

jueves, 29 de octubre de 2009

INNOVANDO ASTURIAS


Asturias es “zona caliente” en lo que a innovación se refiere. Quizás no abunden los procesos relumbrantes de I+D+i, pero se palpa la inquietud y abundan las iniciativas que apuntan al producto, proceso y modelo de negocio.
Las Cámaras de Comercio están inmersas en el Programa InnoCámaras destinado a potenciar la competitividad de las Pymes asturianas con ayudas europeas y del Gobierno del Principado.
Desde este blog siempre hemos defendido la necesidad de acometer acciones coordinadas y cooperativas cuando hablamos de innovación en la PYME. Y en esa estrategia, las Cámaras y Organismos Intermedios tienen un papel fundamental. Desde aquí, agradecemos a las Cámaras su esfuerzo, pero continuamos insistiendo en la oportunidad de presentar un InnoCámara centrado en actuaciones conjuntas sectoriales o territoriales.
En cualquier caso, el próximo 4 de noviembre, InnoCámaras organiza el Foro de la Innovación en Oviedo, dirigido al Sector Agroalimentario y al Sector Turístico. Un espacio que te permitirá conocer las posibilidades de innovación en tu sector, tendrás información de empresas que han obtenido mayores beneficios cambiando su forma de pensar y dispondrás de expertos que te asesorarán para mejorar la rentabilidad de tu empresa.
Que sea todo un éxito.
Más información en Foro InnoCámaras.

miércoles, 28 de octubre de 2009

CATALUNYA DESPIERTA TRISTE


El fin de la noche nos encontró vírgenes y preparados para festejar la democracia. No es que el dictador hubiera encontrado la formula mágica para acabar con truhanes y maleantes. Abundaban, pero se mostraban discretos y eran perfectamente conscientes de cuales eran sus límites. Esporádicamente, se procedía a escarmientos ejemplares en los que pagaban tanto justos como pecadores. Pero, el final de la noche nos encontró vírgenes.
Muchos años después, alguien diría que esto es un prostíbulo en toda regla aunque disfrazado de meuble con ínfulas. No ha ocurrido de la noche a la mañana, porque esta hace tiempo que pasó. Más bien, nos ha pillado en pleno atardecer tormentoso y sin paraguas ni un mal roble donde resguardarnos. Ahora que debiera ser “el tiempo de los héroes”, nos tenemos que contentar con que sea el de los chorizos, ibéricos, por supuesto.
Hoy Catalunya se despierta triste y atenazada por la desazón que provoca aterrizar en la dura realidad cayendo en la cuenta de que, por mucho que duela, aquellas tierras no eran un oasis de paz y honradez. Descubrir que también se tienen ladrones en casa es una desgracia, pero ver como tus raíces y creencias se desmoronan es otra muy distinta y el apellido Millet era algo más que eso, un apellido.
Catalunya, laboriosa y discreta, miraba con desden el florecimiento de un nuevo animalario en las tierras que se extendían más allá del Ebro. Personajes de caracolillos en el cogote armados con papelillos de a quinientos, acompañados de muñecas cuajadas de marcas, arboles de navidad andantes sobre zapatitos estiletes que lo jodían de medio a medio cuando separaban sus labios de silicona y articulaban extraños sonidos. Gentes de dudosa competencia asaltando las actas de cámaras, concejalías y edilatos, descubriendo las llaves del reino y los senderos de las Jersey. Analfabetos funcionales ascendidos a la categoría de próceres atormentando a quienes, desconcertados, descubrían que no hay peor desgracia que verse saqueado por quien debe velar por tu felicidad.
Catalunya despierta triste.

martes, 27 de octubre de 2009

LA VERDAD ESTÁ AHÍ FUERA - THE TRUTH IS OUT THERE


La polémica en torno al objeto de la Innovación es comparable a las diferencias reales entre una política de TQM y los procesos de innovación ligera o incremental.
La obra de Melissa A. Schilling, “Dirección Estratégica de la Innovación Tecnológica”, pasa por ser uno de los manuales básicos de acceso al mundo de la Innovación. Si nos atenemos a lo que en ella se recoge sobre los tipos de innovación, hablamos de innovación de producto y de proceso. Sin embargo, acostumbramos a introducir una tercera categoría, la innovación en el modelo de negocio. Hoy en día, la polémica se acrecienta al considerar los servicios como productos susceptibles de innovación en la misma categoría. Particularmente, no creo que lleguemos a ver el final de la polémica, pero sí me preocupa sus consecuencias sobre las decisiones a tomar en el plano práctico.
Cunado una organización se plantea la innovación, ¿cómo debe hacerlo?. Métodos tiene la Iglesia de los Consultores del Séptimo Día, pero en cualquier caso, la percepción del escenario en el que se encuentra la organización, su momento de desarrollo general y la ubicación de esta en el mismo, es prácticamente la clave de todo el proceso. Como decían Fox Mulder y Dana Scully: “The Truth is Out There” (La verdad está ahí fuera).
Un escenario de innovación siempre presenta las mismas fases de evolución en términos generales:
FASE 1. Creación y colonización
FASE 2. Madurez
FASE 3. Saturación y declive
A su vez, cada una de estas fases, obliga a centrarse en un objeto de innovación muy concreto:
FASE 1. Producto
FASE 2. Cliente, Proceso
FASE 3. Disrupción y Creatividad destructora
Si sabemos en qué momento está el escenario y cuál es nuestra posición con respecto a la evolución general, sabremos cuál es el objeto de innovación preferente. Pero, una vez determinado, también podremos calibrar la modalidad de innovación específica.
Así, por ejemplo, si nos encontramos en la fase de saturación y declive, debemos prepararnos para la migración y ello será posible desencadenando tres posibles opciones de innovación:
A. Innovación Orgánica
B. Innovación por Adquisición
C. Innovación Disruptiva
Mulder y Scully no andaban tan descaminados, la verdad está ahí fuera.

miércoles, 21 de octubre de 2009

FRANCOTIRADORES DE LA INNOVACIÓN


Ayer hablaba en BCN de los “francotiradores” de la Innovación en la empresa. Quizás pueda pensarse que me refiero a los héroes solitarios que luchan contra viento y marea por impulsar procesos de cambio en la organización, pero no, en realidad hablé de aquellos que acostumbran a erigirse en auténticos diques.
Francotirador puede ser cualquiera, no hace falta título, ni licencia. Comprensiblemente, cuanta más alta sea la jerarquía que ocupa, mayor será su capacidad de contención, pero, contra todo lo que se piensa, los altos directivos casi nunca pertenecen a este club. Sin embargo, la casuística basada en la experiencia de campo, dice que los llamados “mandos intermedios” albergan una contagiosa tendencia a interpretar estos papeles.
¿Por qué puede un “mando intermedio” interesarse por no interesarse en la Innovación?
Las razones, como casi siempre, son múltiples y de todo tipo. Algunos simplemente ven amenazada su autoridad si lo que se pretende es democratizar el talento al servicio del cambio. Otros recelan de esta insana moda de compartir la información para generar conocimiento y, en definitiva, valor. Hay quienes creen que ya tienen suficiente trabajo acumulado como para dedicarse a “cosas” que no tienen nada que ver con objetivos, resultados y producción. Algunos piensan que lo mejor es que piensen otros. También están aquellos que saben que no saben y mejor que no se sepa aunque los hay que piensan que saben lo que hay que saber, pero mejor que nadie más lo sepa. Y también nos encontramos con algunos que, simplemente, no les sale de los pantalones cambiar a estas alturas de la vida.
El problema es que el francotirador vigila camuflado en la espesura del bosque y tiene el suficiente poder como para bloquear, interferir, diferir y hasta aburrir. ¿Por qué? Por la misma razón que venimos comentando últimamente, insistimos en gestionar el cambio como un área más de la estructura tradicional de la organización, una estructura diseñada para permanecer, no para ser flexible y evolucionar.

lunes, 19 de octubre de 2009

SFERA EN BARCELONA


Adam Smith acabó en cierta forma con la arcadia campesina y romántica del siglo XVIII cuando se le ocurrió que el negocio de los alfileres podía llegar a ser un emporio saneado y productivo. Cierto es que no tuvo en cuenta detalles como “el tiempo socialmente necesario”, el bocadillo de las doce y la burocratización de la producción, pero, un poco más tarde, Taylor afrontó el reto con un carácter más científico y el Fordismo acabó por limar las asperezas sociales de este último. Surgió así la producción en cadena y, entre una cosa y otra, de paso, la estructura piramidal como base de la arquitectura de organización y gestión de una empresa se consagró como definitiva. El Toyotismo vino a sustituir el agotamiento estructural del Fordismo, inyectando dosis de flexibilidad y cooperación productiva que parecían ser milagrosas más allá del Fujiyama, pero, sin embargo, no logró alterar la solidez de la pirámide que, en cierta forma, se vio reforzada por Kaplan y su cuadro de mando años más tarde.
Todos estos sucesos y avatares no son malos en sí mismos ya que muestran, con mayor o menor fortuna, progresos y avances en la solución de problemas coyunturales y estructurales a lo largo de los tres últimos siglos. Sin embargo, en economía, como en muchas otras cosas, el maximalismo es un principio de razonamiento y actuación que debe ser evitado. La pirámide ofrece una base sólida, aunque quienes se encuentren en ella no opinen lo mismo. Garantiza exclusividad y excelencia en la toma de decisiones si preguntamos a los accionistas y, por supuesto, a los consejeros. Estructura las carreras profesionales como si de un escalafón militar se tratara. Facilita las disquisiciones teóricas sobre los flujos y, por supuesto, es uno de los pilares del capitalismo se mire por donde se mire. Pero, entre tantas perlas, tiene que surgir algún garbanzo y, en el caso del Cambio y la Sociedad del Conocimiento, más bien parece un melón de Villa Conejos.
Intentar ubicar cualquiera de las iniciativas relacionadas con el Cambio, en términos globales, en la pirámide, es algo tan complejo como atravesar el Canal de la Mancha vestido de faralaes, barretina impermeable y katiuskas.
Tratar de convencer al personal de las bondades de la nueva Sociedad del Conocimiento y el valor de los Intangibles, predicándolo desde la cúspide de la pirámide, es como intentar oficiar una misa cantada con doce ácratas de monaguillos.
Todas estas reflexiones son las que nos llevan a Auren e Y.Innovación a presentar mañana SFERA en Barcelona. Algo que repetiremos en distintos lugares de aquí a fin de año. Porque el Cambio merece ser una Cultura.

domingo, 18 de octubre de 2009

EL AGENTE DE TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA


El otro día tuve una experiencia realmente reveladora, por no emplear otro término más burdo. Estaba yo en una empresa, conocida por su potencial en el mundo de la investigación y la tecnología punta cuando se me ocurrió preguntarle a un fulano que estaba junto a mí en el café informal cuál era su cometido en la organización, más por educación que otra cosa. Debió ser que el individuo me vio llegar en compañía de un montón de jefazos, pero muy solícitamente me ofreció una tarjeta en la que pude leer fulanito de tal y tal, agente de transferencia tecnológica. Esto último me dejo ciertamente perplejo, pero mi educación inglesa me recomendó aquello de muy interesante, apasionante diría yo, encantado de conocerle. Una vez de vuelta a la sala de reuniones con los jefazos, pregunté a uno de ellos con cierta sorna qué era esta apasionante maravilla de agente de transferencia tecnológica. La respuesta, como decía al principio, fue reveladora: es como denominamos a nuestros comerciales, ya sabes, les confiere más empaque.
He empleado el término revelador porque algo sospechaba al respecto, pero no estaba seguro. Mis sospechas habían surgido a raíz de un spot publicitario que había visto en la caja tonta. El spot en cuestión presentaba a un fulano con cara de coña total, disfrazado de granjero de Arkansas, que entraba por una puerta mientras una voz en off decía algo así como “Manolo, entra jardinero, sale restaurador de paisajes” y, por supuesto, Manolo salía de ejecutivo cool con un montón de planos bajo el brazo. La siguiente, era una maripili con moño coñero y zapatitos tontadeporallí, una vez más la voz decía “María, entra peluquera, sale asesora de imagen”, por supuesto la María en cuestión salía fashión de la mort. Como se pueden imaginar, esta obra de excelsa creatividad publicitaba la excelencias de una empresa de formación a distancia.
El agente de transferencia tecnológica me acabó por confirmar que, efectivamente, en este país nos hemos vuelto todos gilipollas.
¡Ah! Recuerden los vendedores de enciclopedias a plazos que, en realidad, son Agentes de Transferencia de Conocimiento Formal y Activación de Sinapsis.
Por cierto, ¿qué es usted? Porque eso de ingeniero nuclear ya no mola querido.

viernes, 16 de octubre de 2009

APPLE iErrores



Apple encabeza por derecho propio las listas de “empresas más innovadoras” desde hace ya muchos años, es la empresa creativa por excelencia y a la que todos, incluido Gates, miran como al hijo que hubieran deseado tener. El liderazgo creativo de Steve Jobs será difícil de repetir, pero Apple se caracteriza, entre otras muchas cosas, por llegar a las cumbres para divisar nuevos retos sin pararse demasiado a contemplar el paisaje.
Los productos Apple son integralmente creativos, incluso el desembalaje de un MacBookPro puede convertirse en un placer senso- tecnológico. Pero todos ellos saben aunar diseño y personalidad con innovaciones reales. El famoso IPod, por ejemplo, introdujo una cesta de innovaciones considerable: desarrollo del networking, nuevo modelo de negocio de ventas de canciones on-line, interfaz intuitiva y simple, software de gestión y descargas (iTunes), eficacia en conectividad y un reproductor eficiente.
Pero Apple también comete errores y fracasa en algunas de sus ideas de productos innovadores. Recuerdan…
• NEWTON (1993), la PDA de Apple, una adelantada en un mercado que comenzaba a emerger.
• LISA (1983), el temprano ordenador personal de Apple con pantalla interactiva.
• MACINTOSH PORTABLE (1983), otro adelantado a su época que debido al tamaño de alguno de sus componentes y su elevado precio, acabó por desaparecer del mercado.
• MACINTOSH TAM (1997), un ordenador futurista, cargado de tecnología, pero que pronto desapareció, entre otras cosas por su elevado precio, 7,500$.
• APPLE PIPPIN, la consola de juegos de Apple provista de un microprocesador a 66MHz Power PC 603e, modem de 14,4 kbps y sistema adaptado Mc OS. En esta ocasión el momento de entrada no fue el oportuno a la vista de la competencia que ya había colonizado el mercado del videojuego.
Estos y otros pueden considerarse errores acumulados de Apple y, por extensión, de Steve Jobs. Sin embargo, lo que realmente demuestran es la capacidad creativa de la compañía y su potencial real de aprendizaje. Ningún error se paga sin más en Apple, de todos ellos se extraen las lecciones correspondientes. El iPhone no es el primer teléfono móvil de Apple, antes existió un error compartido con Motorola, el ROKR Phone, pero las lecciones se aprendieron de forma eficaz.
La Alternativa Múltiple es un principio básico en Creatividad e Innovación y Apple lo tiene perfectamente interiorizado, asumiendo los riesgos estratégicos que ello supone.
Esta es la diferencia entre quienes arriesgan y aquellos que son simplemente oportunistas y estiran la estela de su éxito como si de un chicle se tratara, como es el caso de Gates.

jueves, 15 de octubre de 2009

CREATIVIDAD DESTRUCTIVA


Decía Joseph Schumpeter que la creatividad es destructiva sustituyendo productos, procesos y modelos de negocio obsoletos por nuevas alternativas innovadoras. En el caso del modelo financiero, hoy por hoy, es dudoso que se produzca esa hecatombe creativa porque parece que la máxima que se impone con fuerza es: aquí no ha pasado nada.
Mientras se inicia el proceso judicial contra el primer banco quebrado por las subprime en lo que se ha calificado como “el pueblo contra Wall Street”, las cifras indican que los bancos comienzan de nuevo a ganar grandes cantidades y los bonus resurgen con fuerza entre los altos directivos de las entidades financieras. Aquí no ha pasado nada.
Y si lo piensan detenidamente, efectivamente, no ha pasado nada destacable en el negocio bancario. Una tormenta pasajera y poco más. Millones de parados, incrementos incontrolados del déficit público, cierre de miles de empresas, malestar social. Cierto, pero, no nos engañemos, todo ello es ajeno al negocio de la banca financiera. Incluso, si llegamos a ser mal pensados, veremos que, como ya está ocurriendo, el negocio saldrá reforzado.
En definitiva, ¿qué sentido tiene hablar de Shumpeter, creatividad, innovación y, en definitiva, cambio del modelo?
No se si habrán caído en la cuenta, pero el sector bancario en cualquiera de sus especialidades es el que menos innovaciones ha protagonizado después del sector de la pesca de bajura de las islas Sándwich. Y no es pura casualidad, sino dura realidad. Quien no cambia es porque es imbécil o no lo necesita. En este caso parece que hay que inclinarse por la segunda de las opciones.

miércoles, 14 de octubre de 2009

I+D+BLUFF


Los investigadores de este país tienen un mosqueo con aires de cabreo considerable y hemos de entender que no es para menos, peligran sus proyectos y, en definitiva, el bocadillo de chorizo ibérico. No se si la reunión mantenida ayer con la ministra Garmendia llegó a calmar los ánimos de Guinovart (COSCE) y Senén (CRUE) aunque no lo creo, pese al despliegue mediático que la guipuzcoana se ha traído en las últimas semanas para defender el Álamo.
De la reunión de ayer, lo más chusco resulta ser la rotunda afirmación de la ministra sobre la necesidad de trasladar los resultados de los proyectos científicos a la actividad productiva con el fin de generar valor real. Y digo chusco porque, aunque la ministra se empeñe en que es algo que ya se está haciendo, la realidad dice que el personal sigue sin aclararse muy bien si eso de comprar CPUs nuevas y un programa de gestión es innovación castiza o plan renove. Por supuesto, hablo de las PYMES porque, al fin y al cabo, nos duela o no, son la base sobre la que descansa la economía de este país. De hecho, he tenido la posibilidad de acceder a los diagnósticos de necesidades de innovación de un conocido e importante programa estatal y, toma ya del frasco carrasco, un 70% de las mismas se refieren a actualización de equipos y programas informáticos. Me recuerda a aquello de las casonas rurales con encanto plagadas de subvenciones autonómicas y aprovechadas por urbanitas desesperados que se instalaron en las casonas y después de dar un servicio espartano, cerraron el chiringo y, ya ves, se quedaron con unas casas de puturru.
¡Ah! Señora ministra, que usted es una persona seria, no se deje contagiar por el adanismo simplista de Leyre la Fantástica. La economía española pesa en bascula lo suficiente para ser la novena más oronda del planeta, pero, en términos de competitividad y transferencia real de conocimiento científico, estamos más cerca de los samoanos que otra cosa.
Como dijo Hipólito de Siracusa, el movimiento no se demuestra andando, sino demostrando que uno se ha matado a andar.

domingo, 11 de octubre de 2009

"ESO" QUE TANTO MOLESTA


Ya he comentado en otras ocasiones los distintos factores que determinan el éxito o el fracaso de una innovación disruptiva. Factores que actúan como criterios en el proceso que denominamos Determinación del Momento de Entrada. Sin embargo, todos ellos están casi siempre dirigidos a innovación externa, es decir destinada a un mercado y que, en última instancia, nos hablan de un nuevo producto o un nuevo modelo de gestión comercial.
Sin embargo, ¿qué ocurre cuando la innovación es de carácter interno?, ¿qué determina su éxito o fracaso?
Hablamos de innovaciones referidas casi siempre a procesos y con una repercusión incremental aunque sin descartar las radicales o disruptivas. Innovaciones que afectan a las personas que trabajan en la organización y que, casi siempre, llegan desde arriba.
¿Es posible hablar de Momento de Entrada? ¿Existen criterios fiables para establecer su determinación? Por supuesto, de lo contrario no cabría hablar de organización inteligente que aprende a partir de la experiencia.
Sin embargo, estos factores – criterio se diferencian sensiblemente de aquellos que actúan en el caso de las innovaciones externas, no tanto en cantidad, sino en cualidad. Al menos debemos establecer dos grandes categorías: factores cognitivo – tecnológicos y factores emocionales.
Los factores cognitivo – tecnológicos son sencillos de deducir. Son aquellos que nos hablan del nivel de competencias de la organización para asumir el desarrollo de la innovación, el grado de conocimiento tácito y explícito que debe convocarse en el cambio, las necesidades de tecnología madura de soporte, etc. En cualquier caso, estos factores pueden variar en su contenido dependiendo de la naturaleza específica del cambio que se propone.
Los factores emocionales, por el contrario, son permanentes no varían dependiendo de la casuística específica. Son factores “duros” en el pleno sentido de la palabra, duros de conseguir en un nivel aceptable, duros de mantener, duros de confirmar en su existencia y grado, en una palabra, la clave del éxito o el fracaso de las innovaciones internas. Estos factores pueden considerarse también “ambientales” en tanto en cuanto “flotan en la atmosfera de la organización”. Son parte del ADN de la organización y condicionan para bien o para mal su futuro. Sí, efectivamente, hablamos de “eso”.

• Tolerancia a la Incertidumbre y capacidad de convertirla en oportunidad
• Intolerancia a la molestia
• Cohesión e identificación con un proyecto común
• Empatía y perseverancia
• Flexibilidad y capacidad de integración en redes de trabajo
• Alta competencia en la gestión del conocimiento tácito y su conversión en valor formal
• Firme creencia en el principio de que en un equipo perdedor no hay ganadores
• Firme creencia en el principio de que en un equipo ganador no puede haber perdedores
“Eso” que, tarde o temprano, acaba aflorando para fastidiar la fiesta. Pero, así son las cosas. La Innovación es un acto humano y, como tal, es complejo.

miércoles, 7 de octubre de 2009

SFERA


La geografía de una organización se encuentra cada vez más saturada de nuevos accidentes físicos nacidos de la necesidad de adaptarse a los estándares globales en términos de procesos, protocolos, certificaciones y normas. Todos ellos se presentan bajo la pretensión de garantizar y reforzar la eficacia y eficiencia de las personas de la organización, pese a que, en muchas ocasiones, se perciban como auténticas disrupciones a las obligadas tareas diarias. Por si esto fuera poco, la llegada de todos estos nuevos requerimientos genera un crecimiento progresivo y, en ocasiones no demasiado controlado, de nuevas áreas de responsabilidad y poder que tienden a complicar los flujos relacionales y operativos ya de por sí complejos.
De entre todos estos recién llegados, existe un grupo no definido, ni categorizado que se distingue por su “éxito adaptativo” en un momento de transición del antiguo industrialismo al imparable ascenso de los intangibles. La Gestión Total de la Calidad (TQM), la Innovación, la Gestión del Talento (TM) y la del Conocimiento Estratégico (SKM), constituyen este selecto club que, de una u otra forma, están íntimamente ligados por un principio: CAMBIO.
La inexistencia de una categorización que los integre en un mismo espacio operativo puede explicarse por múltiples motivos, algunos puramente retóricos y otros estrictamente materialistas en términos de poder y valor. Pero, quizás el más sorprendente, es aquel que aboga por mantener su independencia con el fin de aprovechar su “gancho” y “modernidad” a la hora de venderlos y desplegarlos en el seno de una organización.
El sentido común pediría la generación de un espacio común en lo que a intereses y operativa se refiere. Un espacio integral que podría perfectamente describirse como GESTIÓN INTEGRAL DEL CAMBIO (GIC) cuya misión sería la de potenciar en términos generales las capacidades de una organización para dar respuesta inmediata a cualquier nueva situación planteada en términos de problema. Un espacio que, no solo integrara al conjunto de procesos, sino que los dotará de una operativa común, un lenguaje estandarizado y una cultura corporativa inspiradora.
En esta línea, las próximas semanas, dos organizaciones especializadas, Auren e Y. Innovación, presentan SFERA, Sistema Integral de Gestión Estratégica del Cambio.

martes, 6 de octubre de 2009

EL MITO DE LA INNOVACIÓN (Y 4)


De nuevo en los post dedicados al Mito de la Innovación.
En el último post de la serie, distinguía entre los dos tipos de Innovación que conviven en la actualidad es este país. La innovación mediática con minúsculas y la INNOVACIÓN de toda la vida con mayúsculas. Es como si habláramos de los todo terreno; están los de toda la vida, embarrados, metidos todo el día por esos caminos que es lo suyo y los luxury conducidos en su mayor parte por marilolis que los pasean entre el gimnasio y el shopping.
La Innovación existe, afirmar lo contrario sería la negación de toda posibilidad de Progreso. Pero su expresión práctica adopta muchas formas, tantas como procesos de cambio puedan producirse. Quizás su existencia y razón de ser hayan quedado empañadas por nuestra tendencia a categorizar y generar taxonomías prácticamente de todo lo que nos rodea. Los objetos, los procesos, hasta las personas son susceptibles de cambio y, en definitiva objetivo de la Innovación.
Desde hace años, muchos de los profesionales europeos en este campo, acostumbramos a reunirnos una vez al año durante unos días para intercambiar conocimiento, analizar escenarios, adelantar posibilidades y, por supuesto, desconectar de la rutina cotidiana. Nuestro último encuentro se celebró en Londres y una de las cuestiones claves fue la existencia real de la Innovación como un ente independiente y autónomo.
En otras palabras, quienes bregamos diariamente con esto de la Innovación, empezamos a preguntarnos si realmente de lo que debiéramos hablar es de Cambio y Evolución, Riesgo y Estrategia. Y es que, cada vez nos resulta más difícil encontrar la diferencia entre los resultados de una mejora continua y un proceso de innovación incremental sistemático. Cada vez nos cuesta más justificar la diferencia entre una Gestión Estratégica del Conocimiento (GEC) enfocada a la Innovación y una Gestión del Conocimiento (GC). Cada vez debemos invertir más tiempo en explicar la diferencia entre el Homo Estratégico y el Homo Talentoso.
Y es que, cada vez tenemos más clara la necesidad de estructurar procesos operativos y lenguajes estandarizados que abarquen cualquier externalización práctica de algo tan evidente y humano como es el Cambio por el Progreso.

domingo, 4 de octubre de 2009

PERDIDOS


Me van a permitir un breve interludio en mi serie de post sobre el Mito de la Innovación, pero los ataques contra el sentido común siempre me han provocado un sentimiento de indignación difícil de resistir.
Imaginen un grupo de todo terrenos que circulan por pistas de tierra y arena batida alternadas con senderos de fresca hierba. Todos los vehículos se mueven sin dificultad equipados con neumáticos apropiados para la ocasión.
Imaginen ahora a ese mismo grupo transportado repentinamente a un paisaje alpino repleto de pistas de guijarros, hielo y nieve. Las condiciones han cambiado y los conductores, aunque a regañadientes, se resignan a cambiar sus neumáticos por unos más apropiados a las nuevas condiciones del terreno. Todos, menos uno que insiste en continuar con la combinación anterior. Argumenta que le ha ido bien hasta ahora y que pronto volverán a las antiguas condiciones por lo que sería absurdo ese cambio estructural. Además, no está dispuesto a pedir a sus pasajeros que abandonen el confortable interior para mancharse las manos con el barro y la nieve. Tienen derecho al calor del habitáculo y, además, no está dispuesto a perder la buena opinión que sus pasajeros tienen de él, vaya usted a saber si deciden cambiar de conductor.
Sí, no se han equivocado, ese todo terreno singular es la economía española, el conductor no es otro que nuestro gobierno con su presidente a la cabeza y los pasajeros son “los menos favorecidos”.
De partida, nuestro gobierno está convencido, aunque no lo confiese más en que en sus círculos más íntimos, de que está no es una crisis que España se haya buscado o provocado. Se ha visto arrastrada a ella por culpa de otros y estos deben ser quienes muevan ficha para salir de ella. Nuestra misión es resistir, resistir y resistir hasta que los demás encuentren una salida y, de paso, nos arrastren con ellos. Hasta entonces, la consigna es no mover un dedo y, a ser posible, verse mínimamente erosionados en su prestigio, sobre todo en su aspecto social y justiciero. Si además la oposición se encuentra también paralizada en sus ideas y se le endosa algún que otro escándalo, pues miel sobre hojuelas. La clave está en aguantar el empleo, las rentas y la demanda aunque en el empeño haya que gastar más dinero que en una boda.
No importa que el ex director del FMI, Rodrigo Rato, recordara hace unos días que “la economía se ajusta siempre vía productividad o vía empleo. Pero se ajustan porque las empresas necesitan ganar competitividad”. No importa que, de igual forma, el Pepito Grillo del BE, Miguel Ángel Fernández Ordóñez, haya confirmado que el 85% de las medidas estructurales que necesita nuestra economía están basadas en un reforma laboral profunda. El conductor insiste en no cambiar los neumáticos.
Nadie duda que el grupo de todo terreno vuelva a surcar dulces pistas de arena junta a alguna playa paradisiaca libre de ladrillazos zafios y torticeros. Pero lo que no parece darse cuenta el gobierno es que nosotros continuaremos atascados en algún perdido collado alpino, aburridos de tanto escuchar las mismas arengas sociales y justicieras.

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